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学员75998
2020-10-15 13:28:40
老师你好，请教一个问题！昨天元辰老师培训时讲到：劳动纠纷谈判前必须要做人才盘点，请问具体需要盘点纠纷员工的哪些信息或资料呢？
天穹
2020-10-15 13:49:16
做人才盘点的根本是以终为始，确定自己要解决什么问题，根据问题确定盘点目标
https://m.baixierxian.com/index.php?M=Courses&C=Categorys&A=detail&cid=127&type=2
这里有详细的关于人才盘点的课程信息，可以对应表单进行学习
表单可以直接在资料包进行下载
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学员75998
2020-10-15 14:54:09
老师，我是想了解处理劳动纠纷，要与员工面谈之前，需要提前理清纠纷员工的哪些背景资料，以便做好面谈方案？
元辰
2020-10-15 20:42:59
1.要盘点员工本人的性格特点，追求，痛点，关注点，需求
2.要盘点员工在这件事中的利益点
3.要盘点员工和公司人员的关系
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学员76633
2020-08-26 20:49:48
老师，我们是教育行业，原来引流课程是给课时费和低提成，现在要调整为取消课时费给高提成。如果有成交是比原来的工资要高一些的，但是教师认为我上课就给我课时费，提成不够稳定。没有课时费，这种引流招生课教师都不想上了。有什么好的办法么
元辰
2020-08-30 16:18:40
你要给老师这样的考核，首先得确保老师们有现场转化成交的能力。
因为，一旦老师们对自己的转化没信心，自然就很抵触。
动了别人的既定利益，别人肯定不爽。
要进行这种改革，首先需要培养老师们的转化技能，如果没有技能支撑，设定再高的提成都是假的，因为老师们的能力不足以支撑拿到提成。这是许多企业容易在推行绩效激励时犯的错误，企业总是误以为，只要给足够高的激励金额，就能刺激人。
殊不知，别人如果没有能力拿到这个激励，给再多都没意义，因为都是零。
换个角度，如果我们只需要设定一个激励机制，就能解决企业的所有问题，那企业经营也太简单了。
因此，很正的操作步骤：
1.先培训教师们的现场转化技能，建立教师们的信心。
2.和教师们一起明确转化提升机制，获得教师们的认可。
3.在实施新的提升机制时候，先试行一段时间，确保教师们没有较高的心里压力。这个试行期间，一来保护教师的收益，二来不断提升技能，让部分教师尝到甜头，建立真正的信心。
4.针对提成已经超出原来工资的教师，全面推行新机制；同时约定时间，加快剩余教师的学习。
5.到期后，对于无法胜任转化的教师，根据公司需要采用何种薪酬机制，或者调换岗位。
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小晓
2020-08-26 15:31:38
请教各位老师，华为铁三角中的AR SR FR在猎头公司的招聘中，各个 R 分别代表哪些角色呢,谢谢
元辰
2020-08-30 16:25:34
华为的铁三角是用产品经营运营的模式来做事。
AR=客户经理=挖掘真实需求和目标客户画像模型
SR=解决方案专家=根据客户需求设计合理的解决方案
FR=交付专家=根据解决方案具体实施，满足客户的需求。
无论什么事情都是
客户需求——解决方案——实施方案
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sky147
2020-08-18 16:29:33
假如您是面试官，您的用标准是哪些？
天修
2020-08-18 18:27:26
请详细描述你的问题？
这个是宽泛的问题，无法针对你的问题做具体回答。
不同行业不同岗位的用人需求不一样，这个要结合你具体的实际情况盘点你想要总结的用人标准
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元辰
2020-08-21 18:51:47
假设我是面试官，我会根据岗位要求设置标准。
1.这个岗位到底需要完成什么工作，做到什么程度——这个用来设置候选人工作执掌，以及工作内容的提问。
2.这个岗位要完成到以上程度，到底需要什么核心技能——这个用来设置候选人工作技能的提问。
3.公司和岗位对稳定性和忠诚度的要求——这个用来设置一些对方的背景，择业的的提问。
具体详细的选项，可以参考我们《面试甄选》中的面试5个维度，10个要素，里面有教HR如何建立自己的面试标准和题库。
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Alan 黄津涛
2020-08-17 15:58:03
什么是招聘体系？如何理解企业的人才梯队、胜任力模型、人才评测工具。一名招聘主管/人事主管需要具备的能力是什么？
元辰
2020-08-17 17:17:07
既然笼统的问概念，就只能笼统的答概念了。
招聘体系=做招聘工作需要使用的目标方针+程序文件+管理办法+工具表单四级文件
企业人才梯队=企业每个岗位的备选人员储备
胜任力模型=搞定某个岗位所需要的能力模型
人才测评工具=基于某种目的用测评的手段完成人才盘点的工具
至于招聘主管/人事主管需要具备的能力千差万别，公司规模不同，定位不同，差异太大，有的公司人事主管相当于总监的权力，有的公司人事主管就是个打杂的专员，叫什么不重要，岗位里实际做什么事才重要。
就标准意义上的
人事主管——带领团队做好人事基础服务工作。——小团队管理+人事基础事务+普通岗位招聘能力
招聘主管（管理职位的）——带领团队做好公司招聘执行工作。——小团队管理+招聘基础工作+
招聘主管（专业职位的）——自己能做好有一定难度的招聘工作。——工作分析2分JD制作3分+岗位需求2分+人才画像3分+筛简历3分+邀约3分+面试2分+谈薪2分+跟进3分。（按照专业5分制）
实际上这些问题随便一个，都可以写一本书，建议可以直接提具体的问题点是什么，解决具体的问题。
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Alan 黄津涛
2020-08-17 18:00:36
哈哈，谢谢元辰的解惑，目前我在一家700人规模的公司任职两年半其中有2年人事基础全盘经验和2年半专职招聘经验，8月初提出的离职申请（已通过），现手上已有一个薪酬提升10%的offer（同是招聘岗，会增加培训模块），地理位置在家门口，可中午回家吃饭，解决了上下班通勤的时间，变相的提升了15%-20%的薪酬，就在8月10日我招聘到岗一名HRD，期间频繁跟我沟通去留的关系，期望我能留下来从招聘岗转型为助理，协助他做人力资源六大模块，现有体系的优化和新的体系搭建如招聘体系，培训体系，胜任力模型搭建，职业通道梳理，现在很纠结，因为我们HRD机会每年都会换1任，但遇到赏识的领导又机会难得，面对新的offer，我不知道该怎么去决策 今天23岁
现在出于对新offer的诱惑，和对公司历任HRD的循环换人，对HRD没有太大的信心，但又机会难道，有一次从招聘接触全盘的经验。
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天修
2020-08-17 22:08:38
选择权在你[呲牙]
选择新工作好处是什么？坏处是什么？
选择留下继续发展好处是什么？坏处是什么？
如果还不够明确，做一下自己人职业生涯规划盘点（元辰老师有相应课程《当下HR职业发展破局指南与达成技巧》），你答案基本就找出来了@Alan 黄津涛
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学员89240
2020-08-10 17:31:31
你好老师！老板让我制定劳动合同。我想请问员工的薪资这块如何写合法合规并且能帮公司规避掉风险。
元辰
2020-08-11 13:17:17
这个问题框架很大，需要具体问题具体分析
需要结合你的行业，岗位，老板特点，当地政策去考虑。
今天晚上有劳动法的直播课程，可以准备好具体的问题背景信息，课堂中请教老师
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小晓
2020-08-10 17:06:53
你好，各位老师！请问电话销售团队的绩效考核如何把PDCA，人机料法运用到到当中呢?
元辰
2020-08-11 13:15:55
不管是哪个团队，考核的通常目的是为了 达成目标，合理评价每个人的最终工作目标结果达成。
因此，首先需要提炼销售的核心目标，以及达成这些核心目标的工作过程。
而这些工作过程，就是我们通常说的工作计划。
每一项工作计划也需要一个具体的衡量目标。
把目标层层分解下去，大目标——大计划——各计划目标——各计划达成方案（方案中就需要涉及到具体做这些事的人，机，料，法，环了）
然后，我们根据各级目标和计划，去执行，和对照各目标检查执行状况。找到执行的差距，不停的去改进。
重复以上动作，就是销售团队考核的 PDCA和4M1E的用法
事实上，你会发现，这些适合于所有团队的考核和管理
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黄学根
2020-08-06 09:21:59
提问：如何改善、破除老板只把人力资源部门定位为服务辅助部门？
思路不清晰，请老师解惑
天隆
2020-08-06 16:30:18
首先你要知道你老板为什么会认为人力资源部门是服务辅助部门，通过什么事情得出来的，此外你只提出需要改善，那么改善到什么程度和标准 你心理要有数啊，这个问题提出的很泛很大，建议用5W2H 详细的描述下。
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黄学根
2020-08-07 09:05:04
盘点老板的价值取向 在他的认知里给他直接带来营业额的：比如销售部门，各方面的待遇都会优于文职部门，老板认为人力资源部门是服务辅助部门，是他近期在一次运营周会上表达的（参会人员：各部门主管+经理），而服务辅助其实只是人资工作的一部分，改善到程度和标准目前没有，老板也未提出过对人资的不满或建议，就这样的情况，老师有什么简洁有效的建议，对于以后工作的开展，和改善老板这样的“贴标签”的行为呢？
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元辰
2020-08-07 19:58:11
人的核心认知改变是很困难的，尤其是老板层面，如果你想快速改变他，不太现实。除非发生了什么非常特别的事情，事件的结果让他觉得人力很重要。
1.你以HR的身份和专业，解决了他关注的业绩的问题
2.他去游学受到触动
3.他信任的标杆人员给他传递类似认知
当然，至于你提到的短期快速有效的改变一个人的（尤其是老板）的核心认知，这几乎不现实。
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黄学根
2020-08-08 17:33:01
谢谢老师的解答，我也很赞同这个回复！
开心果
2020-06-16 10:24:34
老师，目前遇到个问题，就是关于如果定员，公司业务是做大学生市场的，想根据学校个数来定员，但是这种方法的话，会超编，如果根据事情来定员的话，不知道怎么操作。所以定员一般是通过什么方法来操作的呢
天穹
2020-06-16 14:56:05
1定员的本质是为了解决什么问题？
2是不是要公司业务的问题，那么公司的业务有哪些？需要哪些岗位？该岗位需要哪些工作？
3这些工作的工作量有多大？
4针对工作量的大小确定所需人员需要具备什么样的技能？
5最后这些确定了之后，你要定的岗位的员工数量也就确定了，定员首先要定岗定编，最后通过分解才去定员
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开心果
2020-06-16 17:12:05
老师，我们公司是教育行业，客户群体是高校，然后公司的人员有管理层，职能岗，销售岗，学服岗位。
我有几点想法：人、岗、事三者要匹配，因事设岗、因岗配人。在全国以分公司形式，现在针对的编制问题，我觉得不能用一种方式来确定，管理人员的话应该采用管理浮度来定；学服人员的话应该根据服务对象来定编，比如说总服务多少人，人均服务人数是多少，从而确定人数；职能岗位的人员根据岗位职责来定员；销售人员的话，可以采用业务数据分析法和人工成本预算控制法相结合的方式来确定。我们的销售人员，影响编制的因素，我认为有3个，一个是战略目标，比如说是否要新开拓等，地理位置，一个在东区，一个在西区，分的太远，一个人来管理也是不合适的，最后还有业绩目标。
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元辰
2020-06-17 15:03:56
在我们《战略规划》板块的内容中《组织顶层设计》，对于你提的这个点有非常详细的讲解，组织架构设计，是一个信息量和逻辑都很庞大的事情。
道理很简单，人岗匹配。
但是具体需要思考的量，太庞大，整体是因人，因事，因时而已。
具体的细节，这里的篇幅就不够展开了。此处省略10万字。。。。。。
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李娇
2020-06-03 21:32:08
老师您好，在逻辑思维班问题描述中，我还是无法理解what中的差距和why之间有什么区别：
比如：what：目标-现状，目标业绩100万，现状80万，差距20万
why也是：差20万业绩
那我理解的why和差距是一样的呀？
元辰
2020-06-03 23:55:10
这个WHY 不是 差20万。
而是，差20万的直接表层原因是什么。
比如？回款没到账？某具体产品业绩没达标？
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李娇
2020-06-04 09:26:56
「 梅子：业绩目标是多少，现在完成多少，还差多少 」
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昨天老师辅导的时候是这样说的呢，why是差xxx业绩，
我实在搞不懂。。啊啊又踩坑了，谢谢老师解答
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地祎2020-06-03 20:40:51
「 梅子：业绩目标是多少，现在完成多少，还差多少 」
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梅子2020-06-03 20:41:26
大叔上课的时候提到过这个例子
刘营2020-06-03 20:42:28
和课堂上招人的案例差不多
地祎2020-06-03 20:42:53
上面已经有同学给出了正确答案，
并且通过梅子同学的what描述，我们能很清楚的得出真正表层的why：差XX业绩
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天山
2020-12-04 09:36:33
在实践中加强练习！
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