解答
人气
点赞
评论
学员35829
2020-12-08 12:17:24
老师，我们公司现在销售团队的业绩到年底越来越不好，有什么办法能改善这一现象吗？一直持续这样的话，年初的调薪计划可能会有所变化，就是调薪幅度跟人员可能大大减少，也会严重影响在职人员的工作积极性
元辰
2020-12-08 13:26:28
这个问题的信息缺少的较多。无法给出相对精准的答复。
只能初步给一些诊断思路：
1.先确认销售团队业绩越来越不好，目标是多少，现状是多少，差了多少。
2.根据差额和销售报表分析，是销售的哪些环节数据出了问题（潜在客户，目标客户，意向客户，成交客户，二次开发客户）。这些结果数据可以反馈出问题除在哪个转化环节了。
3.根据锁定的不达标的转化环节，分析到底是：
A,该环节流程顺序，步骤，方法的问题
B,该环节信息传递的问题
C,该环节各执行人员的意愿问题
D,该环节各执行人员的具体技能问题
4.根据上述具体问题点，锁定问题点的具体方向，继续精准分析找对策。
点赞
1
展开全文
收起全文
包倩
2020-12-07 19:16:06
公司背景:公司属于民营制股份企业，从事精密机械的生产、制造、研发、销售，目前人数300多人。人力资源部门工作内容:招聘、培训、员工关系、员工考勤等。我刚入职从事人事主管岗位，直接上级职业经理人，下级两名。上级并没有对给我的工作提要求及目标，目前我的主要工作是招聘(但非常不易），年底了我部门该如何开展自己的工作？我该如何做好我的工作？
展开全文
收起全文
天佑
2020-12-07 20:02:01
你好
你的工作职责主要是招聘，
一、基于部门该如何开展你部门和你的工作：
1、盘点你的上级，知道她的需求是什么？痛点是什么？
目标是什么？标准是什么？（这些可以基于她平时的习惯，喜欢的下属行为标准，她自己的行为标准等方向评估）
2、基于你上级的目标，分解你自己部门的工作目标
3、盘点下属的擅长点，喜欢做什么？（目的是安排工作时，知道分配给谁会完成的好）
4、分解目标：每个项目的目标是什么？标准是什么？安排给谁？交期是什么？等
点赞
0
展开全文
收起全文
元辰
2020-12-07 20:06:43
这是一个典型的“试用期渡劫”问题
1.盘点你公司目前存在的主要问题是什么
2.盘点谁是真正决定你生死的人，为什么是他
3.盘点决定你生死的那个人，目前最关注什么，为什么
4.盘点人力资源部门什么工作和决定你生死的人目前最关注的问题是相关的
5.盘点决定你生死的人做事的原则，思维方式，工作风格
最后，结合以上几点，用决定你生死的人喜欢的方式，能理解的模式，不违反他原则的情况下，做人力资源工作中和他关注的问题点相关的事情。即可！
点赞
2
展开全文
收起全文
学员85557
2020-12-07 15:39:55
各位大咖，咨询一下绩效考核里采购部的成本控制指标怎么设定合理
元辰
2020-12-07 16:05:59
绩效指标是根据具体的岗位职位，以及公司某阶段对该岗位的工作要求而定的。
因此，实际操作的时候，就算是岗位名称一样，也不能一上来就用一模一样的指标。
还是需要基于管理的实际要求。
因为每家公司对采购的工作定义，权限等都不太一样，会存在差异。
通常而言，采购部的成本控制。
假设权限和职能是：
1.供应商开发——考核供应商开发成本达标率，年度采购预算成本达标率
2.物品采购——考核产品采购单价达标率
3.采购计划的制订——考核存货周转率，年度采购成本比例达标率（占总营收的比例标准）
点赞
1
展开全文
收起全文
天洁
2020-12-07 16:23:29
同学你好，我是百习而见绩效辅导老师天洁。
你提出来的采购部成本控制指标如何设定合理，关键在于你想要通过成本控制达成什么目的目标，你预期的结果是怎样的，以终为始，可以从以下几个操作点着手：
1、提炼考核指标及定义指标：
明确“采购部成本”具体范畴：是想要考核的是采购部成本控制达标率、成本控制的具体金额范畴？通过这个界定出来，你对采购成本是以控制成本在百分比达标的形式、还是具体成本控制在什么样的区间是合理的；确定了指标的考核形式，从而也就可以清晰定义了指标。
2、评估设置权重：
根据考核目的目标以及采购成本这一指标对该部门/岗位的贡献度大小来综合评估设定该指标的具体权重是多少，也就是这一指标在所有考核指标项目中的重要程度到底是大还是小、大到多大、小又是到多少，恒定出一个具体比例值，比如该指标占据全部考核指标重要度的30%，这样量化 出来。
3、设定积分细则原则：
具体要如何考核这一指标，具体的考核细致规则也就是具体的评分标准这里要明确出来。
比如评分标准：目标值为0次，每发生一次，扣10分，扣完为止。
4、确定数据提供来源：
要对考核数据相应需要提供的部门以及所要提供的资料明确出来。
这里在实操中往往是容易掉坑儿最容易忽视的，比如很多公司在执行绩效考核中，经常是由部门自己提供考核结果和考核数据依据，就会出现数据造假、考核结果都是高分等等比较形式化或干扰到考核的现象，就缺乏了考核的合理有效性，所以在确定数据来源这里一定要注意，采用第三方作为数据来源，规避掉部门数据造假或部门负责人人情分、打高分的情况出现。
点赞
2
展开全文
收起全文
学员35183
2020-12-03 20:26:48
老师您好，我们公司是一家房屋租赁托管公司，入职不签合同，也不给员工缴纳社保公积金，试用期间无休假，也因此很久没有招聘到员工。
我现在是招聘和租房业务一起做，但是因为了解对于客户的押金和定金公司都不会给退，同时也在担心会坑客户，导致没有业绩。
所以现在我特别迷茫，不知道要不要离开公司
天山
2020-12-03 21:01:20
人最大的痛苦就是跟自己过不去，如果你觉得自己的价值观与公司不匹配，让你改变很痛苦，而且也不太可能，这时候建议不要跟自己过不去，想想自己真正想要的是什么
点赞
0
元辰
2020-12-03 21:41:52
是否要离开，属于求职问题。
解决的办法就是。
1.根据求职目标岗位精准9要素，盘点出来。
2.在9个要素里选择出最关键的几个要素，是你的底线。
3.拿现有公司实际情况去匹配这9个要素，尤其关注关键的几个底线要素，是否匹配。
匹配则留下，不匹配则离开。
这就是科学决策的逻辑方法。
当然了，通过你所表达的信息来分析，这家公司存在以下劣势：
1.对客户动机可能不良
2.对员工做法也不合规
3.人力资源工作难开展
而且从你的描述中，也可以看出这家公司的做法可能违背了你的核心价值观了。
因此，基于以上信息，个人建议你可以离开了。
A.如果你面临着生存问题，可以骑驴找马；
B.如果不面临生存问题，可以直接离职了。
点赞
1
展开全文
收起全文
学员40613
2020-12-02 13:46:09
核心人才在公司中尤为重要，一旦人员流失，无法及时找到合适的人选替代，那在日常中如何避免核心人才流失，以及如何培养核心人才的接班人？如何对核心人才进行全方位的培育和激励？
元辰
2020-12-02 14:20:43
详细的答案，在这篇文章里《原来人才培养管理体系是这样搭建的......》https://edu.baixierxian.com/index.php?M=Common&C=GoodFiles&A=details&id=139
点赞
0
天穹
2020-12-02 14:24:43
这个问题看着字数不多，但是涉及到的内容以及处理方案还是比较复杂的，主要分为以下两个大的方向：
一、核心人才的选育用留
二、人才梯队的建设
首先第一点，关于关键人才的留人政策，主要的操作方法其实从招聘之初就已经明确，所以一般涉及到留人的，就要考虑到这个人的核心目标是什么，是什么原因让对方想跳槽，会造成流失。所以选育用留一直息息相关
那么怎么留人，就要明确以下几点
1这个人的问题是什么，是什么原因让他离职
2他的预期是什么，也就是他的目标是什么
3结合着这类人的情况，分析出来对方的问题有哪些，现状是什么，基于差距，输出改善方案
4通过调研，给出输出方案
5方案验证，确保方案的实施可行
6实施方案
点赞
0
展开全文
收起全文
天穹
2020-12-02 14:25:35
关于人才梯队的建设，上面元辰老师已经给了你解决方案，直接参考即可
点赞
0
学员52591
2020-12-02 10:26:35
老师好。我们公司即将引入投资，在投资进入前，老板想实施一次涨薪，因为投资进来后给员工涨薪会不太合适。而此次涨薪后，可能有一段时间都不能再调薪了。想请问下，此次薪酬调整（涨薪）可以按照什么思路去做方案？另外，这个周期多长比较合适呢？
天穹
2020-12-02 10:42:09
想做调薪首先要知道调薪的目的以及调薪的范围，这里有一点非常明确就是公司是为了涨薪
，既然是涨薪，涨薪的范围是多少？如果不确定的可以按照以下操作思路进行，这样你做调薪就比较容易
1、公司做薪酬调整的目标是什么？
2、你的目标是什么？
3、盘点公司现状，进行5力分析（人力、财力、物力、资力、精力）；
以上可以得出结果=目标-现状。
得出结果以后，那么你需要做如下步骤：
1、进行公司人才盘点，了解他们的需求；
2、进行薪酬调查（内部调查、外部市场行情调查）；
3、设计薪资等级（区间、上下限、等级）；
4、然后谨慎调整、反向测算；
5、试运行（从哪个岗位开始、分阶段），及时调整。
通过以上步骤，整个薪酬就做出来了
至于你说的周期，整个根据你上述工作的开展直接就可以得出结论
如果把上述流程操作一遍，薪酬体系的搭建也就打通了
点赞
0
展开全文
收起全文
学员52591
2020-12-02 11:08:58
老师，我们不是需要做薪酬体系的搭建。
只是针对因为投资要进来，投资进来以后调薪，资方会误以为我们拿着他们的钱去给员工涨薪，是很不好的。基于这个原因我们才需要涨薪。
并且这个周期会持续一段时间。
所以想知道针对这次单项的涨薪作为HR和公司层面怎么去做这个预算比较好。
元辰
2020-12-02 12:51:26
1.老板能拿出来多少用于涨薪幅度
2.投资方进来后，预计多久内不涨薪（停止涨薪的周期）
3.根据公司以往的实际情况，大家在停止涨薪的周期时间长度内，预期涨多少心里平衡。
4.基于1和3，得出平衡范围即可。
比如：
1.老板能拿出 50万，大概可以让大家普调20%。
2.投资方近来后，预计1年内不涨薪了。
3.以往大家平时每次都在一年内普调是 15%。
那么基于1和3，就得出 涨15%-20%之间即可。
点赞
0
展开全文
收起全文
谭绮丽
2020-12-02 09:53:48
老师好，有两个新员工入职好几个月还没开单，A业务员35岁9月份入职，11月才开了一单还是老板给资源，平均每天拜访客户量两家左右，也会每天跑线下行业协会或工业园，有行业经验。b业务员45岁10月份入职，到现在都没开单，客户永远在跟进中，没结果。不知道从哪里可以分析一下？
天佑
2020-12-02 10:13:14
你好，我是百习而见人才盘点讲师天佑老师。
需要找出两位新员工入职未开单的原因，给出解决方案的问题；这是一个问题分析与解决的技能问题。
第一步，描述问题
1.需要确认新员工符合标准的情况下，需要在多久时间内开单，并且哪些行为结果做到什么程度可以开单？
2.盘点两名未开单员工的日常行为结果，做到了什么程度？怎么做的？
注意事项：标准里基于实际情况可能需要对人员的学习力等有要求，原因是便于分析是否属于招聘方向有问题。
第二步，找差距
1.根据第一步内容，对标找出两名未开单员工与目标的差距有哪些？
第三步，找原因
1.基于差距的每一项，找出主观可控的原因
2.逆向验证原因是否为真的原因（假如xx原因不存在，这个差距是否可以消失？）
第四步，给对策
1.基于原因分析，给予实际可操作的对策。
点赞
0
展开全文
收起全文
元辰
2020-12-02 10:13:53
销售就像招聘
各环节：
前端资源量——渠道——推广——营销——转化——二次开发。
人员的逻辑就是：潜在客户资源——目标客户——意向客户——客户。
你可以参照我们问题分析与解决，和招聘环节的流程报表方式，制作一份销售各环节的达成报表。
每天统计数据和基本信息，来对标分析找问题点，分析问题即可。
一切问题无非4类：该不该，知不知，想不想，会不会。
该不该：流程（包含细节操作标准）和分工的问题
知不知：信息一致性和传达的问题
想不想：工作意愿的问题
会不会：工作技能的问题
而且销售成单的逻辑是：需求——方案——信任——价格。
找销售问题，永远关注
1.是否有需求，是否真需求，是否刚需
2.产品是否能解决需求的问题
3.是否和客户建立信任关系，让他们相信我们的产品可以解决他们的需求
4.价格是否在对方接受范围内
根据以上，去逐个环节找问题吧。
点赞
1
展开全文
收起全文
谭绮丽
2020-12-04 11:30:35
老师好，我有三个问题：1、按照课件“问题分析与解决”里面的“诊断与解决”那个模板，我不知道销售应该设置哪些考核点？“诊断与解决”表格里面“问题环节描述”这栏，不知道怎么正确去描述。2、能提供“4M1E”和“5WHY分析”模板吗？3、会不会是因为我们公司业务产品关系比较难设置考核点？我们有三家公司有家是做互联网推广就是帮客户建网站那些，A业务员会根据自己经验去客户分析问题然后做方案而不会单纯只卖公司的一个套餐，譬如淘宝代运营我们是没有的，但我们老板会另外找关系去做，只要能把单签回来就可以了。B业务就是单纯卖公司服务这家公司是第三方帮企业招商外包业务，但我们这个行业在市场占额已经是越来越下降，所以他也做得很被动。
展开全文
收起全文
天佑
2020-12-04 16:05:33
1、假设是从元辰老师建议的销售角度分析，每个环节的问题进行描述；
描述的正确姿势为：目标-现状（问题的描述标准里包含里 目标是什么？现状是什么？）
2、4M1E指的是从 人机料法环 各个维度分析，
5WHY指的是 因为A，所以B
因为B，所以C……
模版是逻辑思维集训班里的表单。
3、你分析的这个原因不能解决问题，不属于销售环节的问题，所以方向不适合找出对策。
点赞
0
展开全文
收起全文
学员41819
2020-12-01 14:11:50
您好！老师，我们公司是成人教育培训行业，属于初创企业，公司从4月份成立，直到现在，一直属于亏损状态，目前公司是4个部门，大概人数是在80人左右，（财务部、人事行政部、线上运营部、市场部）正在搭建教务部（属于后期服务部门），因线上运营部主要负责品宣及广告投放，市场部需要依据广告投放来获取数据资源，但是目前投资回报率费用比太高，市场产出率完全不足以支撑公司的开支，如果还按照之前的薪资方案，公司完全不可能做到盈利，调整方案目前也不知道要从哪方面来控制与缩减成本，因为支出的大头还是在数据成本的支出与人员工资的支出，晗晓:
[图片]
晗晓:
[图片]
晗晓:
[图片]
展开全文
收起全文
天山
2020-12-01 15:53:35
你已经说了，公司一直以来都是亏损的状态，是不是要多考虑在收入上下功夫？有一句话叫做，钱不是省出来的。一味的节省成本，没有收入，是否能长久？
1、你需要考虑，如何提升市场投入的产出比
2、在短时间内不能盈利的状态下，现有的人员数量能否减少
3、如果人员不能减少，再去考虑调薪的事情。当然无论是减人还是降薪，都要注意规避风险
点赞
0
展开全文
收起全文
元辰
2020-12-01 16:51:13
临时应急的办法：做工作分析，对各岗位的事情进行罗列分析，做删除合并重排和简化；提高人效。
长期办法：分析盈亏平衡问题到底是出在哪里了？客单价本身不足？流程过于复杂？交付方案本身过于重？场地成本高？等等。
成本的结构是多方面的，不仅仅是人工费。
有时候来源于定价，有时候来源于流程本身，有时候来源于环境等。
你描述的信息不是很清晰，因此只能给一个大致的操作思路。
点赞
0
展开全文
收起全文
学员95464
2020-12-01 10:58:40
您好，老师。我们绩效考核中有公司绩效系数，之前都是老板决定的，现在想实际化，但是要从那些方面考核公司呢？现在我个人有考虑到40%为业绩，60%为管理项，但是管理项又要从哪些点进行考核呢？
元辰
2020-12-01 11:10:33
所谓的老板决定和实际化，并不冲突。
这是一个典型的工作导向思维问题。
你到底要解决谁的问题？
是你以为的问题，还是公司老板以为的问题，还是公司实际存在的问题？
许多HR都犯了一个职场错误，就是总喜欢思考和解决“自己认为的问题”，而不是关注他们真正大客户的真实需求，企业里，HR首先要满足公司大客户（老板）的真实需求。
然后，才是后面的事。
“考核什么”这些术层面的事，都很容易，答案不在别人那里，而是在你的真实用户的心里，在用户的真实需求里。考核千变万化，从来没有一刀切的，也没有两家公司是一模一样的，都需要具体问题具体分析。
因此，想要知道考核什么，从哪些点考核，多和你的企业内部客户（老板，各部门主管，员工）沟通需求，千万不要闭门造车。
点赞
0
展开全文
收起全文
梅子
2020-12-01 10:52:25
想问下，在没有年度人力资源占比的情况下如何开展人力成本预算工作？
元辰
2020-12-01 11:06:49
成本来自于什么，这很关键。
成本一定是来至于收入的。
想做好人力成本预算，那首先得知道公司的营收目标。
人力成本预算得出的顺序：
1.明确公司年度营收目标和利润目标
2.明确公司的年度成本目标
3.基于年度营收目标分解业务流程各环节的工作事项和工作目标
4.基于各环节的工作事项和工作目标分别测算人，机，料，法，环的成本
5.基于公司年度总成本目标，分别匹配调整各环节4M1E（人机料法环）的成本，确保成本不超标
6.得出调整后的人力成本，这便是人力成本预算。
记住：一切的成本都来源于做事，不做事，就不会有成本；而所有的事都是为了达成营收服务的，没有营收目标，就不用做事。因此，没有营收目标，就没有成本目标。
点赞
0
展开全文
收起全文
