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苏州-姚敏
2020-11-27 13:32:14
老师，您好，我有个困惑，就是关于职场问题，我和一个员工沟通，我觉得他比较适合作为一个项目经理，管理小团队，人也是比较健谈，我不知道如何向老板举荐这个人，我也担心后面背锅，万一这个人能力不行，那还不如不说，目前市面上去招也不是很容易符合我们行业的项目经理，这个员工本身也是希望得到职业发展，快速成长，我刚来不到4个月，我担心举荐不对，就自己亡了。老师，请帮忙解惑下
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元辰
2020-11-27 14:00:17
1.盘点你们老板的性格特点，是不是喜欢事后找问题的。
2.如果是那种喜欢找问题的那种老板，你就不要过于直接的推荐，而是在老板关注某个项目问题的时候，顺势在对策中，就事论事分析执行对策对人的要求，同时分析这个人的特点，暗示这个人可以去执行这个岗位的事情。
3.如果是那种有担当的老板，你可以直接和老板开诚布公的分析这个人的品性，意愿，潜力，能力。和你要推荐的岗位做人岗匹配即可——供老板自己去决策。
注意：无论哪种，你都不要表现出个人情感色彩，一定用第三方视角去阐述表达。
比如：从XXXX之前的XXX行为，可以分析出，XXX可能具备XXX特质，原因是XXXX。诸如此类。
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李晨
2020-11-27 10:33:14
提个问题，陷入宫斗了，行业sass，直属和区总都是一条脉，也就是直属和跨级都被封死了，背景就是直属把带出自己来5年的师父给联合3个总监干跑了，我价值观无法认可不感恩的人，所以目前属于被边缘人，想走目前同行业没有合适的。况且新行业刚干一年，简历也不好看。目前平台本身还一时半会死不了，发展比较好。
目前我解决办法我把边缘化人组了3个队，在私下做内部提升和能力蓄积。提升自己看机会跳槽。
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元辰
2020-11-27 10:54:33
一时半会走不掉，就只能先留下来，自保的基础上看机会。
1.先做涉及到的人员的 人才盘点；盘点每个人的喜好，性格，关注点，思维模式，核心价值观，痛点，以及互相之间的关系。
2.基于互相之间的关系，找出他们中间的冲突点或者潜在冲突点。
3.尽量不去碰他们的利益关注点，同时，私下引导他们之间互相关注之间的冲突点，转移视线。
4.这在期间，做好自己的事情即可。
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天穹
2020-11-27 11:03:06
感谢在平台提问，我是百习而见天穹老师
从你的描述来看，是直属把自己师父干走了，从你的角度来看，感觉有点忘恩负义，同时自己被边缘化了
但是以自己目前的能力如果跳槽又不能立刻找到好的下家，只能先忍耐，然后顺势而为。
所以寻求的是你自己的解决办法是否合理是这样嘛？
如果是这样，虽然看似教会徒弟饿死师父，但是实情如何，从你的描述来看，无法有效判断，所以针对你对边缘化的问题，是什么原因引起的边缘化？
建议你可以了解一下自己是因为什么被边缘了？是挡路了还是做得哪些还不够好？
这样也才能有效的给你建议
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李晨
2020-11-27 11:10:01
管理套路就是拉拢或打击，直属拉拢过我，让我跟着她溜须怕马过度夸张那种，我直属领导特点是猪八戒型，学的是法学，拿权术超级擅长。区总目前也是资源型听觉型，就爱听别人过度赞扬他。
我属于实干加正向那种，我表面上也言语上拍他们，但从实际资源升职加薪，直属一个部门7个人，招了4个自己朋友。所以她现在很有优势，我目前策略就是避其锋芒，低调组合边缘队伍。
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元辰
2020-11-27 11:13:35
如果还留恋公司，想斗，那就系统学习下职场谋略。比如：我们之前青蛙拆书中的系列文章。
如果不想斗，就维持现状，寻找机会。
这首先是个选择问题，不是个能力问题。
选择，大于努力。
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学员67402
2020-11-26 17:31:41
有没有员工测试的相关材料，包括面试、面谈、员工摸底等
天佑
2020-11-26 18:29:41
你好，请问你是想通过测评工具，识别员工是什么性格，思维等信息吗？
1.测评工具有针对你想了解哪方面的信息，网上可以搜索到很多种；
比如心理测评工具：MBTI、 DISC等
缺点：缺乏测评信度。
2.依赖于测评工具作为辅助，主要建议自己掌握识人的方法；
3.资料在平台“资料包”里面，招聘内容里可以找到。
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元辰
2020-11-26 21:20:27
资料在平台“大厅”的“资料包”里面，找招聘模块的，能找到
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学员76593
2020-11-26 15:20:55
老师好，我是14年工商管理本科毕业，现在在目前的公司4年多的时间了，独立负责北京子公司的人事行政工作，薪资和职位都得不到满足，经理控制欲强，总部也没有主管岗位，现在想跳出去找主管/经理、bp岗位，要怎么突破呢，现在面试机会都少，求老师解答。
元辰
2020-11-26 15:27:42
你的问题明显是一个求职+职业规划的问题。
如果是职业规划，建议你先找我们学习诊断师领取一份《职业规划表》系统梳理下自己的实际情况，再做决断，毕竟职业规划是大事。
如果是短期求职，你可以先根据我们的一篇文章（在文章区里有），系统盘点下自己精准的求职9要素。
求职也好，职业规划也好。永远都是先把目标明确精准，否则跳来跳去，从一个不合适的地方跳到另外一个不合适的地方，许多人就是这样把自己时间浪费了，心态搞崩了。
磨刀不误砍柴工，反正从14年到现在已经6年了，你已经不满意了6年，与其急急忙忙，不如静下心来花上几天时间，系统梳理下，一次得出真正正确精准的方向和目标。
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天山
2020-11-26 15:31:27
你好，所以你现在是想获得面试机会是吗？
我给招聘集训班的学员们讲课的时候，经常跟他们说的一句说就是：招聘实际上是需求的匹配，是用人部门的招聘需求与候选人的求职需求的匹配
所以，你想找主管/经理/BP的岗位，你得知道你的目标岗位公司需要什么？他们对岗位的要求是什么？要能解决什么问题？
而你的简历表现出来的能力，能否满足对方岗位的需求，否则，你如何能从众多的简历中脱颖而出，获得面试机会呢
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学员18224
2020-11-26 15:18:49
您好，我想详细了解下有关劳务合同方面的知识
元辰
2020-11-26 15:33:56
这个问题的范围面太广了，劳务合同方面的知识=一部法律，信息量是海量的。
所以，你想知道哪些具体方面的。
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天山
2020-11-26 15:38:23
你好，劳务合同涉及的内容很多，在这里一两句话也说不清楚
我相信你想了解这方面的知识是为了解决某些问题吧，所以，建议你说说目前在劳务合同方面，你遇到的问题，或者担心点是什么？
这样，老师们可以根据你的问题和担心点给你针对性的解答
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黄学根
2020-11-26 14:09:21
老师，下午好！
请教下：关于推动薪酬的保密制度，并落实到各级管理人员和员工中去；在实操过程中的有哪些简洁有效的建议，和注意事项呢？
思路不清晰，请老师提点解惑，谢谢！
元辰
2020-11-26 14:15:41
既然是保密制度，那就要盘点下公司的人员，可能会在哪些地方出遗漏。
一般是以下几点：
1.互相打探薪资
2.随意丢工资条
3.刻意去看系统里的薪酬数据
4.管理薪酬数据的人工作疏忽导致信息泄露
5.管理薪酬数据的人聊天时泄露
6.和别人聊天时透漏
分别针对以上人员和情况，制订奖惩措施和防呆流程即可。
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学员67402
2020-11-26 14:08:39
想问一下人事平时都需要做哪些报表
天山
2020-11-26 14:49:48
你好，报表要根据你公司的需求来
涉及到的模块都是有报表的，招聘、培训、薪酬福利、绩效、人才盘点、人力规划等，模块中又可以根据公司的需要做成月度，季度，年度
每个模块里面的内容还需要细分
以招聘为例，你需要有渠道分析，邀约到面率分析，面试通过率分析，到岗率分析，离职率分析等等
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学员67402
2020-11-26 17:21:50
请问有没有相关模版可以借鉴的呀
元辰
2020-11-26 17:36:53
在平台首页的“找资料”里，各模块的都有，你可以直接下载
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哒~
2020-11-25 14:49:33
老师您好，我现在是负责公司培训部分的工作。日常最多的就是新人培训，但是公司业务部门的管理层在培训这件事情上不怎么关注和配合人力部门开展新人培训。中间也因为种种入职体验问题导致很多的新人流失，面对这种现象，我该怎么样去协调这件事情，让业务部门更好的配合新人培训这件事情呢？
天隆
2020-11-25 15:10:02
你要换位思考下，如果你是业务部门，为什么我会配合你呢
你要知道，培训的本质是解决企业的问题，解决企业的经营，运营，人员流失等问题
那么你要思考，你的新员工培训能解决业务部门的什么问题，为什么？
这个思考清楚了 自然问题就解决了
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元辰
2020-11-25 15:22:15
第一：你们公司多大规模（这关系到培训的频次是否是合理的）
第二：你们培训新人主要是培训什么内容，培训多长时间，培训了对业务部门有什么好处，不培训又对业务部门有什么坏处？——人永远只关注和自己利益相关的事。
第三：业务部门的管理层为何不重视或者关注人力培训新人
通常情况下，无外乎几个原因：
1.业务部门觉得HR培训的东西没意义，对他们没价值
2.业务部门觉得HR组织培训耽误他们的工作时间
3.就算不配合HR培训，也没什么影响和损失
因此，我们在之前的《零基础搭建培训体系》系列课的第一节和第二节就明确指出，如果想把培训项目有效的切进去落实。就必须分析和配合人之间的利益关联点。
利益不一定是钱，但是最起码要能引导让业务部门发现，这件事和他们的问题点是有关的。
就拿案例中提供的信息，我们可以找业务部门的关注点和新员工培训导致的现象关联起来。比如：业务部门工作完不成，是因为人员不足导致的；人员不足又是因为新人流失率高导致的；新人流失率高，又是因为新员工培训没做好导致的！
这样，就把业务部门的痛点和HR的需求关联起来了。
切记：人，永远只做他认为和自己利益相关的事，而不是别人以为重要的事！！！
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李倩
2020-11-20 10:32:48
业务经理因投入与产出不成正比，拒绝给员工足额发放10月工资，离职员工找到我，作为人事怎么处理比较妥当呢？前提是业务经理定工资，财务核算工资，我只负责整理考勤。
元辰
2020-11-20 12:32:40
这个看定位了。
如果你只是想远离麻烦，那么，直接告知员工实际情况，让员工找业务经理即可。
如果你想妥善处理此事，那么你需要从业务经理和离职员工那里调查了解事情的整个始末，还要检查公司的规章制度，评估是够有劳动风险，再根据盘点调查的情况综合处理。（这时候需要根据你调查了解出来的信息去具体问题具体分析了，目前的信息不足以支撑给出具体的细节对策。）
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刘月
2020-11-16 22:08:00
老师好，请教关于员工职位的title。有一位员工，原是主管级别，经评估认为其能力不足胜任主管，需下调级别至专员级。公司专员级别只设置了专员1级，2级，3级，4级，4级为专员的最高级。我认为可以给到高级专员的title，理由1：该员工的能力可胜任专员4级，理由2：该调岗需要发公告，该员工如果从主管级别降到专员级别，能给高级的title听起来好听些没那么低级别也没那么打脸，毕竟该员工是老员工而且工作态度是很积极的。但是boss认为公司没有高级的先例，全部专员不管是哪个级别都叫做专员。短时间内做不了员工晋级降级的通道调整，有没有什么方式能更好的说服boss给他高级专员的title？
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天山
2020-11-17 14:08:43
你好，先想清楚下面3个问题：
1、你们1-4级的胜任标准是什么？
2、如果没有标准，你凭什么认为该员工可以给到4级？
3、如果有标准，为什么没有按照标准执行？
想要跟boss沟通，让他认同你，你必须得有让他认同的理由
先例可以开，任何东西都是从无到有的过程，但是标准是什么，未来再有类似的情况怎么办
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刘月
2020-11-18 08:34:06
有标准，这个4级，已经是该序列的最高级别了，对该员工的能力老板也是认可符合4级的，只是不乐意在title上加上“高级”这两个字。
天山
2020-11-19 15:45:13
老板为什么不乐意？他给的理由是什么？
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刘月
2020-11-20 18:57:31
理由就其他岗位都没有“高级”的叫法，那其他岗位怎么处理？他这么一说，是否就意味着要把全公司的岗位职级都调整好？
元辰
2020-12-03 16:59:52
你的目的是什么？
是员工接受降级。
所以，只要员工接受降级就可以了。
给台头是一个方式而已，不是唯一方式。
当一个方式不通，又不至于影响目的达成的时候，可以直接放弃该方式了。
当一个方式不同，影响了目的达成的时候，该方式又无法实现，那就换个方式即可。
逻辑思维最关键的点就是：到底什么才是你的真正最终目的！
条条大路通罗马，不要为了一棵树，而放弃整片深林。
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